Pierda el miedo a un proceso de evaluación

Como profesional cada uno, cree que su forma de ser, de relacionarse y de trabajar es buena, por eso, aceptar críticas y consejos para cambiar no es fácil. Los sistemas de evaluación constituyen una herramienta de mejora personal y profesional que sienta al empleado frente al espejo y que para la empresa supone un método de identificación de potencial. Cuando nos dicen que nos van a evaluar es inevitable que la primera reacción sea negativa, de incertidumbre y desconcierto ante lo que puede suponer. Sin embargo, hay que aprender a ver estos métodos como un factor para crecer profesionalmente. El primer paso para mirarlos con otros ojos es saber en qué consisten y para qué se emplean. La meta del proceso de feedback es, en primer término, hacer saber al empleado que sus superiores le conocen, que saben lo que hace y que son conscientes de su aportación a la empresa. Pero evidentemente los comentarios o la retroalimentación pueden ser de dos tipos: positivos, comentando lo que te ha gustado de algo que ha dicho o hecho; o negativos, especificando qué se ha hecho o dicho mal. Los expertos coinciden en que, a pesar de su importancia, es una de las tareas que peor gestionamos en la vida privada y profesional. Por tanto, si como jefe va a realizar este proceso es importante que tenga en cuenta los siguientes puntos: Comparta sus expectativas. Para dar un feedback constructivo a alguien, el primer paso es decirles a los demás qué esperamos de ellos, porque si no nos hemos tomado la molestia de decírselo, después no tendremos argumentos para criticarlos. Inmediato. Para que sea efectivo, un proceso de feedback debe ser inmediato. Cuando es positivo el reconocimiento por parte de los superiores consigue que su impacto sea mayor. En caso de que el feedback sea negativo tampoco se debe demorar. Mitigar las reticencias iniciales. Es habitual que al decirle a un colaborador algo sobre su forma de trabajar adopte una actitud defensiva, para romper estas barreras una buena opción es pedirle que primero realice una autoevaluación. ‘Feedback’ completo. Se tiende a pensar que el feedback es sólo para matizar los puntos negativos y no tiene que ser así. Nadie hace todo bien o mal, por tanto, hay que señalar lo malo, pero también se deben reconocer los puntos fuertes, los logros. Específico. Cuanto más concretos sean los comentarios, más provecho se obtendrá. Hay que ser claro y decir en qué aspecto exactamente se ha sido impreciso o se ha actuado de forma errónea. Si es para reconocer un logro no diga simplemente “buen trabajo”. Sea más explícito y enumere las cosas concretas que ha hecho bien. Descriptivo, no evaluativo. No se consiguen mejorar resultados ni conductas con un escueto “esto está bien o mal”. Si se toma la molestia de detallar los aspectos negativos permita que la persona vea y comprenda sus errores, a la vez que le ayuda a descubrir los puntos en los que debe mejorar. Comprometerse con el otro. Una buena forma de acabar la charla es invitar a la persona evaluada a que opine sobre la reunión que han mantenido, de esta manera se brinda la posibilidad de descubrir asuntos que se pueden quedar en el tintero. También es aconsejable preguntar directamente: “Qué puedo hacer o dejar de hacer que te ayude a mejorar Métodos hay muchos, pero entre los más empleados está el Feedback 360. He aquí alguna de sus claves. Concreción. Es una herramienta que recopila de forma anónima una amplia gama de opiniones que tienen sobre algún trabajador, tanto el jefe como los compañeros, los subordinados, los clientes internos y externos o los proveedores. Mediante este instrumento se valoran conductas, habilidades y competencias de los empleados a través de preguntas, afirmaciones, comentarios y sugerencias, con el objetivo de determinar las áreas en que necesita desarrollarse. Cuestionario. Normalmente es un cuestionario de entre 20 y 30 preguntas. Con los resultados se comienza a dibujar una valoración del profesional, en la que además de puntuarse características relacionadas con las competencias directivas - capacidad para gestionar equipos, visión estratégica o compromiso-, se plantean otras preguntas más abiertas en las que cada evaluador puede reflejar su propia opinión del directivo evaluado. Reunión. El proceso concluye con una reunión entre el directivo sometido a examen y su propio equipo, momento en el que se trata de que la experiencia refuerce los vínculos personales y sirva para mejorar su forma de relacionarse. Fuente: Expansión