sábado, 31 de diciembre de 2011

Si quieres que trabaje, motívame


Conseguir empleados felices y con ganas de trabajar no depende de un buen sueldo: el efecto de una subida salarial se diluye en el tiempo. La fidelidad laboral tiene que ver con la comunicación, la iniciativa y la creatividad. Sólo de esta manera se logrará que el compromiso se transforme en estímulo y que arrimar el hombro sea más una cuestión de responsabilidad que de incentivos”.
El 46% de los empleados no está comprometido con su trabajo y su empresa. No están dispuestos a dar lo mejor de ellos mismos por la organización; sólo el 16% tiene esta disposición, una actitud clave en época de vacas flacas. Pero lo más grave es que un 12% de los profesionales son irrecuperables: no están motivados ni quieren aportar nada. Juan Carlos Olabarrieta, director del área de compensación y gestión del talento de Towers Watson, explica que, “dejando a un lado los extremos, existe un colectivo importante, en torno al 30% de la plantilla, que está dispuesto a trabajar y, además, entre sus planes inmediatos, no baraja dejar la compañía”. En este cambalache de cifras que muestra el informe sobre compromiso de Towers Watson, Olabarrieta concluye que en todas las organizaciones hay un grupo de personas que está a lo mínimo y que tampoco tiene intención de irse: “Los desmotivados no siempre son los mismos. Por esta razón, buscar los mecanismos adecuados para comprometer a todos los empleados es clave para ser rentables”.
José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, señala en su último libro, Asunto: Confianza y compromiso, que “este tiene que partir del respeto, la atención, la dedicación y el compromiso de uno mismo”. Jesús Vega, experto en recursos humanos, también aboga por este concepto para conseguir empleados fieles. En su opinión, en España aún se considera al empleado como vasallo, en lugar de como persona. “Lo único que garantiza el éxito a las empresas es la manera de tratar a sus trabajadores. Algunas organizaciones han tenido éxito porque en época de bonanza han sabido jugar bien sus cartas pero, tras un lapso de tiempo y con los últimos cambios, lo único que permanece al final es el compromiso”. Parece pues que hablamos del elixir de la productividad, un concepto que está en boca de todos, en las cabezas de muchos pero, por el momento, muy pocos están reaccionando para producir más con menos.
-Lo único que garantiza el éxito a las empresas es la manera de tratar a sus empleados-
Olabarrieta apunta que la receta para conseguir empleados fieles y dispuestos a arrimar el hombro no es demasiado complicada. Así, menciona la seguridad en el sentido de tratar justamente –“no puedes estar enganchado si existe incertidumbre”–, la comunicación, la cercanía y la confianza, unos intangibles que, bien gestionados, dan resultado: “Esta actitud tiene que partir de la alta dirección con unos mensajes coherentes. Predicar con el ejemplo es la mejor baza para llevar a la gente a tu terreno. Si se vincula el sistema no se tambalea”. Olabarrieta añade que si el CEO explica el porqué de la situación, la percepción del empleado mejora: “El jefe es el puente que une la dirección con el empleado. Una cadena de mando que comunica tiene cada vez más sentido para fomentar el compromiso”.
Por su parte Fernando Guijarro, director general de la unidad de talento de Hudson, explica que acertar en el compromiso comienza en el proceso de selección del candidato: “Ahí se deben empezar a gestionar las expectativas del profesional para evitar sorpresas”.
Recetas para el entusiasmo
Vega asegura que su experiencia de más de veinte años en el ámbito de los recursos humanos le dice que las claves para conseguir empleados leales depende de tres factores: el primero tiene que ver con la compensación que “debe ser la adecuada, no la mejor. Hay que diferenciar por objetivos en función del perfil. No compensas de la misma manera a un joven que piensa en su hipoteca, que a una persona que está cercana a la jubilación y tiene otro tipo de inquietudes”.
En segundo lugar menciona el trato digno y justo, es decir, escuchar de verdad: “Las personas se sienten bien y se comprometen cuando tienen la oportunidad de participar en la compañía como algo propio. Si tienen razón se les da y, si no es así, se les explica el porqué”.
Por último, lo que realmente hace que una empresa buena se convierta en excepcional es un proyecto apasionante “porque el empleado lo asume como propio. El ser humano funciona con proyectos estimulantes. En caso contrario se desinfla y se desmotiva”.
Elisabeth Roux, directora de Penna, afirma que el compromiso es un componente del talento de la persona: “Cuanto mayor sea su compromiso en lo que hace, mayor será su potencial realizado”. Por este motivo, asegura que “no se trata sólo de políticas. Las personas necesitan ver que la búsqueda del compromiso de los empleados está en el núcleo de la identidad del proyecto con la empresa, como la búsqueda de la excelencia de cliente. Sabemos que ambas cosas tienen una relación porque son los empleados los que generan experiencia del cliente”.
-El compromiso debe partir del respeto, la atención y la dedicación-
Ignacio de Jorge, socio responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna, añade que “el compromiso se desarrolla cuando el empleado siente que la relación con su organización no es unilateral”. Estos consultores proponen el siguiente ejercicio para medir el compromiso basado en cuatro conceptos: retención (estaré en mi empresa dentro de dos años); esfuerzo discrecional (estoy dispuesto a hacer un sacrificio extra); prescripción (recomendaría mi empresa a amigos); y, en último lugar, pasión. Una persona comprometida es la que responde afirmativamente a las cuatro.
El dinero no lo es todo
Si el binomio dinero y felicidad no siempre funciona, lo mismo sucede con la motivación y un sueldo generoso. Germán Nicolás, socio de Hay Group, explica que “cuando en un sistema de motivación social se introduce el factor ecónomico, se expulsa al motivador. Porque el dinero, tras el primer impacto, se diluye, no deja ningún recuerdo y la vinculación con la empresa nunca será tan fuerte”. Para explicar esta paradoja, Nicolás pone el ejemplo de cómo las donaciones de sangre disminuyeron en un país cuando en vez de premiar al donante con algún recuerdo o simplemente un bocadillo, se le pagaba por ello. “El efecto motivador se fulminó y las donaciones disminuyeron. Si se paga por estas acciones se rompe el altruismo. En este caso se hurta la donación”.
-Hay que aprender a gestionar el error: qué se ha hecho mal y qué hacer para mejorar-
Parece evidente que hay que adoptar un punto de vista más amplio que el dinero, más aún si se tiene en cuenta que el sueldo ocupa el cuarto lugar entre los motivos para dejar un empleo. El tercer lugar lo ocupa la identificación con el proyecto, el segundo el reconocimiento –“que es lo que provoca la lealtad”, apunta Nicolás–; y en primer lugar se encuentra el jefe. “Los profesionales se unen a una compañía pero dejan a sus jefes”.
Olabarrieta añade que el máximo responsable de un equipo de trabajo es el referente en un entorno de mando cercano. “Su actitud es clave para la salud laboral del empleado porque es quien le puede hacer sentir importante. La estructura jerárquica próxima es la que tiene más impacto”. Para conseguir que los mandos lleguen al empleado y despierten su compromiso, Guijarro recomienda practicar la transparencia, dar la cara y ser coherente: “Lo que están haciendo las empresas para hacer frente a este reto es trabajar en el desempeño. Es ahora cuando se debe ser más justo que nunca”.También señala la importancia de gestionar el error, no penalizarlo: “Analizar qué se ha hecho mal; qué se puede hacer para solucionarlo. A veces salirse de la caja es la clave para conocer otras opciones”.
En otros casos, la solución para potenciar el compromiso supone el despido de aquellos que no aportan. Roux explica que “es importante no hacer callar la crítica porque es la ventana de la organización para mejorar. Muchas de las personas poco comprometidas están en la operativa de la compañía y en la relación con los clientes. Ven cosas que la dirección no ve y apuntan verdaderas carencias. Instaurar la política del terror con los no comprometidos sólo generaría una empresa autista”.
Fuente: Expansión

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