Qué se me da bien hacer? ¿En qué soy bueno? Éstas son las preguntas que cada profesional debe responder con sinceridad para poder dar lo mejor de sí mismo tanto en el plano laboral como en el personal. Sin embargo, descubrir nuestros puntos fuertes no es una tarea fácil. Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, puntualiza que “a menudo, lo que hacemos bien lo realizamos de manera automática. Es casi un hábito intrínseco del que no somos conscientes y, para descubrirlo, debemos dar un giro radical a nuestra forma de actuar. El primer paso es cambiar nuestro foco de atención ya que, por cultura, nos centramos en los fallos, no en las virtudes”.
Identificar las áreas en las que destacamos como profesionales, como equipo y como organización es la base de un modelo de recursos humanos que está cobrando fuerza en el mundo empresarial. Una forma de trabajar que da la vuelta a la gestión de personas que hasta ahora imperaba, que se basaba en buscar los puntos débiles, para después mejorarlos. Jericó explica que “una de las ventajas de esta estrategia es que al potenciar las fortalezas se gana confianza en las propias capacidades y se ofrece menos resistencia al cambio, a lo desconocido”. No obstante, trabajar desde los aspectos positivos no quiere decir que se obvien los puntos débiles. También se llega al campo de mejora, pero desde otro ángulo, que resulta mucho más eficaz y productivo.
Lo importante
En el contexto económico actual es evidente que hay que aplicar a la gestión de personas conceptos como priorizar esfuerzos y recursos, focalizarse sólo en lo que añade valor y orientar a las personas a los resultados. Los expertos en recursos humanos destacan que vamos a una situación en la que hay que centrase sólo en lo necesario y preciso. Por ello, los profesionales deben desarrollar el hábito de ser eficaces en lo que tienen que conseguir o dónde han de llegar; ser eficientes en cómo conseguirlo y descartar aquello que no deben realizar porque es superfluo o innecesario.
Para conseguirlo, el liderazgo de ordeno, mando y controlo tareas tiene que desaparecer, pues sólo valora el presentismo laboral y dinamita la eficacia en el trabajo. El CEO de Think & Action, Fernando Botella, considera que el liderazgo de esta década está marcado por tres cambios fundamentales. Primero, por traer el futuro al presente, ya que en situaciones de incertidumbre los planes estratégicos a medio y largo plazo pierden importancia frente a la capacidad de anticipar el futuro inmediato. En segundo lugar, generar modelos de influencia, porque el líder lo es en la medida en que es capaz de gestionar talentos, de hacerlos aflorar y ponerlos al servicio de los objetivos de la organización. Y, por último, la orientación al pensamiento creativo y a la innovación; acostumbrándonos a vivir en beta, en continua transición. Ahora es el momento de un líder activador que estimule a sus colaboradores hacia la búsqueda de soluciones. Todo ello con feedback positivo en el momento, con reconocimientos y agradecimientos. Es decir, orientar a las personas hacia el logro.
Además, todos los expertos coinciden en que conseguir que la gente dé lo mejor de sí mismo no implica grandes inversiones, “sólo hay que analizar lo que tenemos. Es decir, aprender a entrenar el talento. Porque los modelos de infraexigencia –es decir, tener asignadas tareas a los colaboradores por debajo de sus capacidades– son un lujo que no podemos permitirnos… Por el desperdicio del talento y la apatía, el aburrimiento y desconexión que generan en el colaborador”, dice Botella.
Fuente: Expansión
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