¿Para qué sirve la gestión de personas?

Sólo una de cada veinte empresas sabe cuáles son los beneficios de sus políticas de recursos humanos. El valor estratégico de esta área queda diluido en la organización porque no cuenta con las herramientas para calcular su influencia, aunque lo considera interesante. Seguro que en más de una ocasión se ha preguntado para qué sirve la gestión de recursos humanos y cómo influye en los resultados de la compañía. Esta cuestión no tiene respuesta, ni siquiera para los directores del área: sólo uno de cada veinte dispone de herramientas para cuantificar su eficacia, según un reciente estudio elaborado por el IESE en colaboración con ADP. Las empresas no disponen de las herramientas para medir el impacto de este departamento en los beneficios empresariales, a pesar de que la mayoría de los encuestados lo considera interesante y que tres de cada cuatro cree que los recursos humanos son clave en la estrategia empresarial. Los directores de este área afirman que lo que no cuantifica no se valora. Por eso destinan buena parte de sus esfuerzos a medir la aportación de sus empleados e invierten mucho en el desarrollo de los mismos. ¿Por qué no disponen de una herramienta que les permita conocer el retorno de la inversión (ROI) de sus políticas? Algunos lo consideran innecesario, “por la dificultad de su medición de los parámetros a incluir”; otros piensan que es inviable por “la dificultad de medir el ROI en políticas de intangibles”; y los últimos opinan que se debe a la dificultad de implantación: “En estos momentos se están definiendo los ratios de recursos humanos”. “Existe una opinión generalizada de que la gestión de personas es un elemento estratégico para la organización, pero los máximos responsables de este área siguen anclados en la administración de personal" La cuenta de resultados Estos resultados sorprenden a José Ramón Pin, profesor del IESE y uno de los artífices de este informe. Explica que “existe una opinión generalizada de que la gestión de personas es un elemento estratégico para la organización, pero los máximos responsables de este área siguen anclados en la administración de personal, la formación y el desarrollo, y no disponen de grandes medidas que reflejen la influencia real de esos procesos en el rendimiento de las personas y en la mejora de la cuenta de pérdidas y ganancias de la compañía”. Añade que aunque algunas compañía lo están intentando no lo están analizando. En las primeras, Pin señala que su director de recursos humanos procede del negocio, es decir, “no es un experto en gestión de personas pero conoce a fondo la empresa. Además está muy cerca de la dirección general: la mayoría de ellos ocupan un lugar en el comité de dirección y trabaja codo con codo con el director de comunicación. Se convierten en la mano derecha y, por tanto, en aliados estratégicos”. Este posicionamiento, una vez más, pasa por dejar en manos de expertos las tareas administrativas y burocráticas de la función y centrarse en el negocio. Gonzalo Martínez, director general de Infova, cree que los departamentos de gestión de personas tendrían que implicarse en la parte operativa del negocio: “Los responsables del área deberían ser los encargados de diseñar las estrategias de mercado”. Martínez opina que “mucha comunicación, selección, formación y entrenamiento tiene un propósito claro de apoyo a las unidades de negocio. Es una pieza fundamental del engranaje que les permitirá alcanzar sus objetivos”. Apunta que “los números tiende a ser asuntos más urgentes, pero los balances no dirigen la empresa, no cierran ventas, no dan servicio al cliente, ni desarrollan productos”. “Los números tiende a ser asuntos más urgentes, pero los balances no dirigen la empresa, no cierran ventas, no dan servicio al cliente, ni desarrollan productos” Marcos Urarte, socio de Pharos, opina que son los altos directivos los que deben creer que la gestión de personas es estratégica. En su opinión existen dos discursos: “Por un lado el oficial que afirma que las personas con el principal activo, pero a veces la realidad se aleja de ello. Y por otro, se considera a los recursos como una función de soporte, un mal necesario. Aunque el perfil de los directivos de recursos humanos ha cambiado, su función se sigue centrando en aumentar la productividad pero no la competitividad. La producción, la innovación y el desarrollo de productos se deja en manos de otras áreas más orientadas a los resultados y, mientras que la gestión de personas continúa focalizada en la disminución de costes”. Para Urarte, la clave de una evolución positiva de la función reside en analizar el mapa estratégico, hablar de negocio y dejar de manejar indicadores operacionales como la rotación y centrarse en los cualitativos: “No interesa saber cuántas personas entran y salen de la organización, sino cuáles son sus características”. La opinión de los directores de recursos humanos Alicia Sánchez, Altran. "Indicadores como la tasa de respuestas a las vacantes por debajo de dos semanas, creación y explotación de viveros de candidatos nacionales e internacionales y Student Camps para los recién titulados, nos permite atender rápido las necesidades de negocio adecuando el perfil y propiciando, por tanto, que nuestras divisiones consigan los objetivos marcados de manera estratégica en sus planes de negocio y oportunidades”. Gonzalo Atoñanzas, IKEA. “Contamos con Voice, una encuesta de clima laboral que realizamos cada año, a través de la cual medimos la eficacia de nuestras políticas de recursos humanos, esto es cómo miden nuestros profesionales su compromiso, satisfacción y orgullo de pertenencia. Este año hemos conseguido un índice de satisfacción de 86%, lo que nos anima a seguir mejorando para que IKEA continúe siendo una gran compañía para trabajar”. Fernando Córdoba, ING Direct. “Medimos la eficacia en la gestión de personas a través de dos herramientas cuyo objetivo es evaluar el clima interno y el compromiso y orgullo de pertenencia de la plantilla. Winning Performance Culture Scann mide trimestralmente nuestra cultura corporativa y su impacto en la eficacia del trabajo cotidiano y el bienestar individual de nuestros empleados; y el Engagement Scan evalúa el compromiso de los profesionales”. Francesca Sagramora, Procter & Gamble. “Para comprobar que nuestros empleados están a gusto y dispuestos a dar lo mejor de ellos mismos cada año realizamos una encuesta de clima laboral a nivel internacional, para poder comparar resultados país por país. Estas conclusiones son la base para fijar nuevos objetivos y, si es necesario, corregir estrategias de recursos humanos que se integran en las estrategias globales, regionales y luego locales”. Fuente: Expansión