lunes, 28 de enero de 2013

Mercer aporta diez consejos para gestionar el talento con movilidad internacional

Muchas compañías multinacionales afirman estar muy preocupadas por la selección de los candidatos adecuados para una asignación internacional, según se desprende de un estudio elaborado por Mercer, líder global en consultoría de talento, salud, previsión social e inversiones.

Además, según señala Mercer, atraer y retener al mejor talento es una de las principales metas de los programas de movilidad internacional para 2013, incluso cuando el coste total de trasladar a un empleado y a su familia, con un compromiso de varios años -incluyendo la compensación, beneficios y alojamiento-, puede superar fácilmente tres veces el salario base.
Ambos aspectos, atraer a los mejores candidatos y gestionar los costes, pueden parecer metas contradictorias. Por ello, Mercer sugiere 10 consejos para ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a equilibrar estos dos objetivos en la gestión de un capital humano con movilidad internacional.
·         Apuntar antes de disparar. Es importante asegurarse de que los programas de movilidad internacional satisfacen tanto las necesidades del empleado como las del negocio. Es hora de solicitar feedback de los mandos intermedios y de los directivos para asegurarnos de que los programas de movilidad están haciendo las cosas correctas. Utilice focus groups, entrevistas y estudios de mercado para obtener una visión imparcial y actualizada de las fortalezas y debilidades de los programas de movilidad.
·         Facilite las tareas que implican el proceso de expatriación. Debe supervisar todo el proceso: selección, contratación, orientación, compensación, alojamiento, gestión y repatriación de expatriados… Considere utilizar algunas de las excelentes herramientas informáticas disponibles, como AssignmentPro, para documentar y agilizar los procesos administrativos, en lugar de utilizar hojas de cálculo diferentes para cada país.
·         Racionalice la política de alojamiento. Los costes de alojamiento pueden llegar a ser parte importante del coste total del programa de movilidad, y los mercados locales de alojamiento pueden ser muy cambiantes. Utilice datos de costes actualizados, precisos, sobre barrios específicos, en las ciudades anfitrionas. Establezca unas guías apropiadas y con un precio de alquiler razonable y comuníqueselas claramente a los expatriados y a las compañías de relocation antes de que empiecen la búsqueda de casas. Considere elevar el proceso de aprobación, de manera que las excepciones a las políticas establecidas deban ser aprobadas por más directivos.
·         Alinee los programas de expatriados con las estrategias de gestión del talento. Defina competencias específicas para los líderes globales y asegúrese de que sus programas de movilidad internacional afianzan las capacidades necesarias para ocupar puestos directivos en un futuro. A medida que la compañía se expande hacia otros países, será cada vez más importante que los altos mandos tengan experiencia internacional. Analice el motivo de cada asignación, si se debe a un crecimiento del negocio, al desarrollo de líderes globales, o a compensar una falta de habilidades críticas, pero no deje la movilidad del talento al azar.
·         Mida lo que tiene que ser gestionado. Puede ser un cliché, pero no se puede gestionar lo que no se puede medir. Hágase preguntas como ¿conozco el retorno de mis programas de movilidad?, ¿La centralización o descentralización de la gestión de los programas sería más eficiente?, ¿Cuál es la tasa de rotación del talento con movilidad internacional? Las organizaciones tienen que estar seguras de que están fijando unos objetivos que apoyen la estrategia global de la compañía, y puede que se necesiten nuevos análisis y métricas en 2013.
·         Re-evalúe los proveedores. ¿Cumplen los proveedores con el nivel de servicios acordado?, ¿Contrataría los mismos proveedores si tuviera que elegir hoy en día? Desde las empresas de recolocación, compañías especialistas en fiscalidad, a proveedoras de datos del coste de la vida, las organizaciones deben analizar el rendimiento reciente de sus proveedores. Puede ser hora de externalizar o internalizar algunos de los especiales servicios que la expatriación requiere.
·         Replantéese cómo se ofrecen los servicios de salud. En muchos países, el coste de los servicios de salud para los expatriados y sus familias sigue creciendo en proporciones más altas que la inflación local. Ahora es un buen momento para revisar las opciones disponibles en cuanto al cuidado de la salud y bienestar. Las condiciones de vida pueden variar enormemente de un país a otro, pero el cuidado de la salud y el bienestar es un elemento de la compensación total de los expatriados que merece una atención especial.
·         Considere ofrecer incentivos ‘locales’. Analice por qué los expatriados están trabajando en el extranjero. ¿Son asignados temporales que serán repatriados cuando se alcances los objetivos? ¿Hay algunos empleados extranjeros que se han contratado localmente o que directamente se han contratado para una asignación internacional indefinida para un puesto permanente? Para estos últimos empleados, sería más adecuado un paquete de compensación más ‘local’ o un incentivo local, que un paquete tradicional de expatriado basado en mantener los lazos con el país de origen. Los ajustes locales pueden ser particularmente apropiados en Asia, donde han cobrado importancia.
·         Utilice recursos locales cuando tenga sentido. Dependiendo del país, el puesto y el objetivo del expatriado, y de la disponibilidad de talento, a veces tiene sentido contratar personal local antes que mandar un expatriado. O las organizaciones pueden transformar a empleados expatriados en empleados locales, alienando su paquete de compensación y beneficios con los niveles del mercado local. Si los expatriados han estado en un país durante cinco o más años, podría ser la hora de transformarlos en empleados locales.
·         Revise los índices. Ahora es buen momento para volver a examinar los supuestos que se tomaron en cuenta para calcular tanto el complemento de coste de vida, como el complemento por condiciones de vida difíciles, ofrecido para compensar las diferencias entre el país de origen y el país anfitrión. El complemento de coste de vida podría ajustarse analizando los patrones de gastos del empleado en el país anfitrión, ya que muchos de esos gastos podrían estar ya cubiertos por otros complementos o beneficios facilitados por la empresa. Cambiar los índices de referencia puede ser a la vez efectivo, desde el punto de vista del coste, y más realista. En cuanto al complemento por condiciones de vida difíciles, podría analizarse cuáles son los motivos para otorgar este complemento e ir reduciéndolo a lo largo del tiempo.
Fuente: RRHH Press

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