"El talento más buscado es el que sabe gestionar la incertidumbre"

Localizar profesionales excelentes para ocupar un puesto directivo es una prioridad para el CEO de este ‘headhunter’, que asegura que el mercado necesita líderes capaces de prever el futuro en un escenario incierto. Connelly tiene claro que la irrupción de las nuevas tecnologías provocó un antes y un después en el panorama empresarial, “la seguridad digital y su posible impacto en las organizaciones se convirtieron en un motivo de preocupación”. El consejero delegado de Spencer Stuart asegura que la mayor evolución en los perfiles viene dada por esa digitalización.Esto provocó un cambio de modelo que ha afectado al perfil de los consejeros y directivos: “Las compañías necesitan líderes que prevean el futuro a medio plazo. La volatilidad y la falta de predictibilidad de las situaciones son los términos que definen el panorama actual. El talento más buscado es aquél que puede vivir y gestionar en esta incertidumbre”. Con estas palabras define el retrato robot del profesional que hoy demandan las empresas. Connelly es un headhunter de los de siempre y confía en los resultados del buen hacer que aporta su experiencia de seis años como presidente de Spencer Stuart –cargo que desempeñó hasta su nombramiento como consejero delegado de la firma en 2012– para localizar a los mejores. “El sector financiero demanda líderes con valores directivos, no con las habilidades típicas de banca” Aunque valora la importancia de las redes profesionales en sus procesos de búsqueda, sólo las considera una herramienta de trabajo, “una fuente de información que nunca es relevante en la decisión final”. Y para explicarlo plantea una pregunta muy simple que responde de forma automática: ¿Con cuántas personas de tu red de contactos en LinkedIn contarías para montar tu propio negocio? Sólo con unas pocas. “Si una mayoría no recurre a ellas para buscar a los socios idóneos para embarcarse en un nuevo proyecto, utilizarlas para encontrar el mejor candidato a un puesto directivo no es una opción”. Tampoco se plantea recurrir a ellas para detectar la probable mala praxis de algunos de los profesionales que selecciona; ni cree que entrevistar al candidato sea una garantía. “Somos una firma de cazatalentos internacional y cada año realizamos alrededor de mil procesos de búsqueda, unos ochenta en España. Nuestro trabajo nos da acceso a multitud de personas con las que podemos contrastar el currículo y experiencia de los ejecutivos. La mejor garantía es preguntar a los antiguos compañeros y jefes de las empresas por las que ha pasado nuestro candidato a un puesto”. Así explica que es casi imposible errar el tiro cuando se presenta al cliente una terna de profesionales excelentes para que escoja al adecuado. Spencer Stuart ha coordinado el proceso de búsqueda de los máximos responsables de Sareb –banco malo–. ¿Qué profesionales demanda ahora el sector financiero y cuáles son sus previsiones para los próximos años? El mayor cambio se está produciendo en las competencias que se requieren para estos líderes. No tienen que ver con las habilidades de banca, sino con los valores directivos. De forma similar a como hemos ayudado a Sareb, hemos trabajado en Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. Probablemente el perfil de los máximos responsables de los servicios financieros que están rescatando las entidades es de personas que tienen un equilibrio adecuado entre el corto y el largo plazo, que están a caballo entre el espíritu emprendedor y la toma de riesgos, y que tienen en consideración similar los intereses de los accionistas y de los stakeholders, es decir, los empleados y otras personas relacionadas con el negocio. ¿Está preparado el ejecutivo español para competir en el ámbito internacional? “Las redes sociales no van a cambiar de manera sustancial las bases de nuestro negocio” El ejecutivo español tiene una gran capacidad de liderazgo. En general España tiene buenos cuadros directivos. El conocimiento de uno o más idiomas, además del propio, y saber manejarse en diferentes entornos culturales son algunas de las mayores dificultades, pero está casi superado. De hecho nosotros seguimos a españoles que ocupan posiciones directivas en el extranjero. Nuestros ejecutivos ya se han hecho un sitio en los consejos de administración internacionales. ¿Son atractivos los consejos de nuestras empresas para los extranjeros? El 12% de los consejeros de las empresas españolas son extranjeros, una cifra que posiciona muy bien al país si se compara con el 7% que se maneja en Italia, y el 9% de Estados Unidos. Lo importante en el caso de España es la evolución del porcentaje: en 2006 la representación internacional en los consejos de administración era del 8%. Algunos elementos que mejoran la imagen exterior de estos órganos son incidir en tratar los temas estratégicos y dar más poder a la comisión de nombramientos para planificar la sucesión del consejero delegado y del presidente. Que los consejos españoles sean evaluados externamente es otro factor muy apreciado, porque garantiza su buen funcionamiento. Y, por supuesto, los extranjeros se sienten más cómodos si trabajan con consejeros realmente independientes. ¿Qué elementos definen a los auténticos líderes? Personas que tengan visión y que persuadan a otros para que hagan trabajos que, en principio, están por encima de sus capacidades. A estas características se suma otra no menos importante: la de facilitar y detectar el momento de acometer cambios. Estos tres elementos son aplicables a los líderes de las organizaciones empresariales, en las que se rigen por la obtención de beneficio y en las no gubernamentales, y en la política. Creo que algunos de los problemas por los que está pasando España, no son distintos a los que otros países del mundo han atravesado en otros momentos. Fuente: Expansión