Trucos de los CEO para ejecutar un plan estratégico

La clave del éxito empresarial no está en la adaptación, sino en la innovación constante y en la buena comunicación entre todas las partes integrantes de la compañía. Así lo afirman doce consejeros delegados de reconocidas empresas que describen cuál es su método de trabajo para conseguir una ejecución estratégica excelente. Una buena idea o un proyecto bien estructurado pueden convertirse en un fiasco si no se cuida el modo de llevarlo a la práctica. Es decir, la ejecución. Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti, socios directores del Center for Innovative Execution (Cfie), consideran que la cúpula directiva de cualquier compañía debe prestar especial atención a la ejecución puesto que es la pieza clave para lograr los objetivos marcados; porque “el mundo empresarial es un mundo de ideas, pero es, por encima de todo, un mundo de resultados”. Para averiguar cómo están trabajando actualmente las organizaciones, han reunido en su libro Ejecución estratégica (Prentice Hall) la opinión de doce consejeros delegados de importantes firmas. Según los autores, el modo de trabajar de todos ellos evidencia que practican lo que los anglosajones llaman el servant leadership, que es una visión del liderazgo como medio de ponerse al servicio de los demás para conseguir un fin común. Espinosa y Larrabeiti recuerdan también que es muy importante recordar las cuatro causas principales de que 9 de cada 10 empresas falle en la ejecución, que los profesores Kaplan y Norton recogen en su obra The Strategy Focused Organization: 1. La barrera de la visión: sólo un 5% de la plantilla entiende la estrategia. 2. La barrera de los mandos: el 85% de los mandos intermedios dedican menos del 5% mensual a la estrategia. 3. La barrera de los recursos: el 60% de las empresas no ligan estrategia y presupuesto anual. 4. La barrera de las personas: sólo el 25% del personal tiene un sistema de compensación alineado con la estrategia. Los directivos hablan La obra de Espinosa y Larrabeiti está estructurada tres grandes bloques según hacia dónde esté orientada la estrategia. En cada una de ellas, los CEO y presidentes explican su visión y modo de actuación para una buena ejecución. Estas son algunas de sus impresiones: -La ejecución como estrategia competitiva Rafael Prieto, consejero delegado de Peugeot España. “Un plan estratégico fracasa si está desconectado de la realidad, si la empresa ha sido incapaz de adaptarse, de observar los cambios en su business model. Una buena estrategia es aquella que ante una crisis, permite que la empresa pueda maniobrar de forma ágil, no construyendo un modelo rígido. La estrategia nunca debe impedir o frenar ni la creatividad ni la genialidad. Hay que hacer que el plan estratégico se convierta en tu mantra operacional diario”. --La ejecución en un entorno globa Pedro Argüelles, presidente de Boeing España y Portugal. “Es esencial formar un equipo directivo muy volcado en generar participación dentro de la organización, que sepa escuchar a la gente y, si es posible, que provenga de la empresa, no del exterior; que es donde está el conocimiento del negocio y de la cultura interna. Fijar inicialmente pocos objetivos pero muy claros, que puedan transformarse en un plan que sea ejecutable y medible y dotarlos de los recursos necesarios. Ganarse la credibilidad con el ejemplo (especialmente si el CEO proviene de fuera de la organización). Si quiere generar confianza en los trabajadores es muy importante que exista coherencia entre lo que dice y lo que hace”. --La ejecución para el cambio Juan Lema, presidente de AENA. “Hay que entender bien la esencia del plan, que las ideas que contengan sean muy claras, que no haya ninguna duda sobre lo que realmente se persigue con esa estrategia. El equipo lo es todo. La mejor estrategia teórica fracasará si el equipo de la empresa, el directivo y todas las demás personas que componen la organización no lo asumen como propio. Hay que generar liderazgo, pero no cualquier tipo, sino uno que se base en el respeto, en la experiencia y la aportación de valor. Capaz de inspirar a los demás y a su vez, dejarse influenciar por el entorno. En resumen, un liderazgo flexible pero firme en la consecución de los resultados fijados”. Fuente: Expansión