El que manda es más joven... ¿Es un problema?

Depender de alguien con menos experiencia y menor edad es cada vez más común. Si además el jefe es un emprendedor y fundador de la compañía, aparecen dilemas que pueden hacer especial y novedosa esta convivencia intergeneracional con socios o empleados. Si le molesta que su jefe sea más joven e inexperto que usted debería pensar en aceptarlo, porque esta situación es cada vez más frecuente en un escenario en el que la edad ya no es un elemento que defina la jerarquía organizativa. La experiencia medida en años no es el único criterio, y existen otros requisitos asociados más bien a las capacidades. La cuestión se complica –o presenta otros matices, si se prefiere– cuando el jefe, además, es un emprendedor que ha fundado la empresa y ha decidido rodearse de socios o empleados mayores que él o con más experiencia. A estas alturas pocos dudan de la necesidad de que el jefe joven respete la experiencia de los mayores. La clave está en implicar al empleado con experiencia, pidiéndole opinión sin que parezca que el joven no sabe. Aprender de los mayores, siendo su jefe, es un rasgo de humildad e inteligencia, mientras que la arrogancia juvenil es, a largo plazo, una vía hacia el fracaso. Jorge Cagigas, socio de Epicteles, asegura que “lo normal debería ser tener alrededor a personas con una mayor madurez profesional. Uno de los aspectos del triunfo es contraer riesgos, pero si se asume en exceso puede llegar el fracaso”. Las experiencias similares de otros y su ejemplo ayudan casi siempre a desarrollar el espíritu emprendedor. Cagigas cree que “si al iniciar el proyecto los emprendedores jóvenes se rodean de este tipo de consejeros y colaboradores, eso les aportará mucho valor”. Cuando el hombre de empresa decide ser sólo empresario y el nivel de madurez en la toma de decisiones de la organización es alto, no tiene por qué haber problemas para contratar directivos mayores o con más experiencia. Si ese grado de madurez no es tan elevado puede surgir el conflicto, que se sustancia sobre todo en la interferencia del joven en las actividades y funciones de los socios o directivos mayores. Una posible dificultad en esta relación es que, en la fase de lanzamiento del proyecto, el emprendedor pueda estar tan ilusionado que quizá no acepte de buen grado los consejos de quien tiene más experiencia. Estos pueden sonarle a limitaciones. El secreto está en entender que esos consejos se plantean desde el conocimiento empírico y desde la experiencia. En este caso, la humildad desde ambas partes resulta clave. En la etapa inicial, en la que las relaciones son más personales y están emocionalmente vinculadas, el joven jefe emprendedor tiende a prescindir de aquellos colaboradores que cree que le limitan o le separan del proyecto. Los nuevos empresarios que tienen las ideas claras suelen crear consejos asesores. Cagigas cree que “tener buenos consejeros, con experiencia, y siempre entendiendo perfectamente el rol de cada uno, es una garantía de que el proyecto será sostenible. Igual que Peter Drucker aseguraba que una buena organización no garantiza el éxito, pero un pésimo diseño de esta organización asegura el fracaso, el no tener estos consejeros con experiencia aumenta las posibilidades de fiasco”. Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, explica que “en el caso del jefe emprendedor el joven tiene poder –como dueño del negocio–, pero ha de consolidar el otro pilar del liderazgo, que es la autoridad”. Para ganársela, el jefe emprendedor joven debería tener en cuenta algunos consejos: 1.Mostrar siempre un respeto por estos colaboradores, sabiendo que hay una brecha de la que nadie es culpable. 2.Valorar su saber hacer acumulado: por eso se les contrata. Escuchar sus puntos de vista y sugerencias, aunque no siempre sean viables. 3.Delegar en ellos todas aquellas tareas que pueden hacer precisamente por su experiencia, sin ejercer una supervisión estrecha. 4.Adaptarse a su estilo en la comunicación. Evitar jergas y tecnicismos que pueden suponer un factor irritante. Hablar desde su punto de vista, sabiendo que cada edad del ser humano implica una concepción peculiar de la realidad, también en el mundo empresarial. 5.Felicitarles por sus éxitos y desempeño: necesitan el refuerzo positivo más incluso que una persona novel. 6.Supervisar aquellas otras tareas sobre las que, por exigencias del negocio, pueden no tener las competencias necesarias. Dicha supervisión debe ir acompañada de una instrucción eficaz y sin arrogancia. 7.Marcar un tiempo prudencial para la consecución de las metas y objetivos, sabiendo que los colaboradores precisarán, en razón de su edad, de más tiempo de asimilación. Experiencia, motor de cambio Iñaki Arrola comenzó su actividad emprendedora en 2004 con autodescuento.com, un sitio que ponía en contacto a los usuarios que querían comprar el coche ideal y más barato con los concesionarios. Extendió su negocio con la compra del dominio Coches.com, dedicado también a los vehículos usados, con una estrategia de negocio mucho más amplia. Para este joven emprendedor, el choque generacional, o el contacto con socios y colaboradores con más experiencia no sólo no ha sido un obstáculo, sino que ha supuesto un impulso. Este verano Idealista compró el 15% de la compañía. “Todos mis socios son mayores que yo”, asegura Arrola, quien añade que “Idealista tiene más experiencia en clasificados. En este caso, el ‘mayor’ nos asesora en cuestiones legales, en tecnología y en muchos otros aspectos”. Para el fundador de coches.com, los socios con más experiencia “te ayudan a entrar en estructuras más grandes, y esto te lleva a hacer las cosas de una manera diferente. El socio te propone nuevas ideas, y tú puedes hacerle caso o no, pero de todas formas esta relación con el que sabe más implica que hagas las cosas mejor”. De las ganas a las canas Diego Ballesteros y Evaristo Babé crearon en 2010 una plataforma de comercio electrónico para restaurantes con servicio de comida a domicilio que facilita un nuevo canal de venta online sin que los restaurantes incurran en ninguna inversión. Una de las características de Sindelantal.com ha sido la de evolucionar gracias al contacto con sus asociados. Han pasado de 100 pedidos al mes en 2011 a 10.000 pedidos mensuales. Y de 5 a 25 personas. Ballesteros habla de la importancia que tiene en esta aventura emprendedora “la unión entre las ganas y las canas. La base es esa relación efectiva entre creatividad y fuerza con la experiencia de quien puede sentar una base sólida”. El fundador de Sindelantal.com reconoce que “los jóvenes estamos muy puestos en cuestiones tecnológicas, pero siempre tendremos que presentar una cuenta de resultados. Los ‘mayores’ aportan el saber hacer para ello. Diego Ballesteros explica además que “en estos momentos estamos embarcados en la contratación de una persona, y busco a alguien que sea mayor que yo, porque creo que es lo adecuado para los objetivos que requiere el puesto”. Fuente: Expansión